Co se děje ve firmě, když zaměstnanec vážně onemocní?

Co se stane, když zaměstnanec onemocní rakovinou? Jak na diagnózu reaguje jeho nadřízený? Co potřebuje HR? Co říct kolegům? Jak komunikovat během dlouhé léčby? A co se děje, když se člověk po měsících vrací zpět do práce?

Na tyto otázky jsme se během léta 2026 ptali 15 zaměstnavatelů z různých oblastí a různých typů organizací. Nechtěli jsme vědět, co by podle příruček měli dělat. Zajímalo nás, co skutečně řeší ve chvíli, kdy vážné onemocnění vstoupí do pracovního života. 

Rakovina není jen zdravotní téma

Závažné onemocnění zaměstnance do života firmy a pracovního kolektivu přináší dlouhodobou nepřítomnost, potřebu zastupitelnosti, změnu pracovního režimu, psychickou podporu a nakonec návrat – někdy na pozici původní, jindy na úplně jinou. V každé firmě to ale probíhá jinak.

Někde zaměstnanec o své diagnóze mluví otevřeně. Jinde ji sdílí jen omezeně. Některé firmy mají nastavené procesy, jiné se více opírají o zkušenost konkrétního HR pracovníka nebo manažera.

Z rozhovorů proto nevychází jeden správný model. Spíše ukazují, že reakce firmy musí být lidská, praktická a přizpůsobená konkrétnímu člověku. 

Jedním z nejsilnějších témat je komunikace

Co říct zaměstnanci, který právě oznámil diagnózu? Jak se ho zeptat, co potřebuje? Kolik informací může nebo chce sdílet? Co říct ostatním členům týmu? Jak zůstat v kontaktu během dlouhé nepřítomnosti? A jak mluvit o návratu? Právě tyto otázky se v rozhovorech vracely opakovaně.

„Lidé se ostýchají mluvit o své diagnóze i říct si o pomoc,“ slyšeli jsme několikrát. 

Komunikace přitom není jen otázkou toho, jestli se firma chová citlivě. Ovlivňuje také fungování týmu a to, jak snadno se daří řešit praktické otázky spojené s nemocí a nepřítomností zaměstnance. 

„Nesmírně by mi pomohlo, kdyby mně jako nadřízenému mohl lékař jasně říct, v jakém stavu se mi zaměstnanec vrací, jaká omezení pro práci má, co třeba nesmí, na co si mám dát pozor. Lidé někdy v obavě, že přijdou o svou pozici, neříkají o svém stavu pravdu a pak se vystavují rizikům pro své zdraví,“ uvedl dokonce jeden z manažerů.

První na řadě bývá přímý nadřízený

HR může mít nastavené procesy. Zpravidla je to ale přímý nadřízený, kdo se o situaci dozví jako první. Najednou musí současně reagovat na člověka, který mu sdělil svoji závažnou diagnózu, respektovat jeho soukromí, komunikovat s týmem, zajistit chod práce a řešit zastupitelnost. Později k tomu přibude ještě zaměstnancův návrat.

Role HR a přímého nadřízeného se přitom liší. Firma může mít systém, ale konkrétní zkušenost zaměstnance často vzniká právě v každodenním kontaktu s jeho vedoucím. Jeden z respondentů to shrnul lapidárně: „Je důležité, aby i během nemoci člověk pořád cítil, že je náš.“

Návrat do práce není konec příběhu

Někoho onemocnění vyřadí z pracovního procesu úplně, někdo pracuje z domova a slyšeli jsme i o případech, kdy lidé během léčby chodili do práce téměř beze změny. Záleží na diagnóze, na typu léčby, ale především na pracovní pozici. 

Ať je to tak či tak, po skončení léčby nemusí být možné jednoduše pokračovat ve stejném režimu jako před nemocí. Firmy řeší například postupný návrat, kratší pracovní dobu, změnu pracovní náplně, pracovní omezení, tempo práce nebo reakci týmu. Návrat do práce tak podle zkušeností zapojených zaměstnavatelů není jen administrativní ukončení pracovní neschopnosti. Je to samostatná fáze, která potřebuje pozornost.

Firmy už dnes řadu věcí dělají

Rozhovory zároveň ukázaly, že firmy nejsou v této oblasti pasivní. Zejména ty velké nabízejí svým lidem psychologickou podporu, prakticky všechny umožňují flexibilní pracovní režim, zkrácené úvazky, práci z domova či individuální přístup. Dozvěděli jsme se i o podpoře

prostřednictvím nadačních nebo charitativních fondů. 

Ukázalo se také, že připravenost firmy neznamená automaticky existenci směrnice.

Velká organizace může potřebovat podrobný systém, který zajistí jednotný postup. V malé nebo rodinné firmě může být naopak výhodou osobní znalost lidí a možnost rychlé individuální dohody. Důležité proto není jen to, zda má firma napsaný postup. Podstatné je, jestli dokáže v konkrétní situaci reagovat srozumitelně, citlivě a prakticky. 

Co nám patnáct rozhovorů ukázalo?

Když jsme zkušenosti všech zapojených firem dali dohromady, objevilo se několik opakujících se témat:

• Firmy si jsou vědomy toho, že je důležité zaměstnance podpořit. Ne vždy ale vědí, jak reagovat v konkrétní situaci.
• Nejtěžší nebývá pouze organizace práce, ale také komunikace.

• Důležitou roli hraje přímý nadřízený, který často stojí mezi potřebami konkrétního člověka, týmu a firmy.
• Návrat do práce je významná a často složitá fáze. V nějaké podobě se objevil ve všech 15 rozhovorech. 
• A především: každá firma má jiné možnosti a potřebuje jiný způsob podpory. 

Proč jsme se ptali?

MSR se dlouhodobě věnuje tomu, co se děje s rodinou, když do jejího života vstoupí závažné onemocnění. Rodina ale nežije odděleně od práce. Nemoc jednoho člověka může ovlivnit také jeho zaměstnání, kolegy, manažera nebo pracovní život partnera, který o nemocného pečuje. Proto jsme se letos obrátili na zaměstnavatele. Ne proto, abychom jim říkali, co dělají špatně n

ebo jak by to měli dělat správně. Ale abychom lépe pochopili, co se ve firmách skutečně děje.

Děkujeme všem HR manažerům a dalším zástupcům firem, kteří s námi své zkušenosti otevřeně sdíleli:

• ATMOS

• BALL

• ČEPS

• Česká spořitelna

• DAIKIN Plzeň

• ENGEL

• Fakulta aplikovaných věd ZČU

• JABLOTRON

• Kooperativa

• Magistrát města Plzně

• Krajský úřad Plzeňského kraje

• Správa železnic

• Streicher

• VUCH

• ZF Engineering

Rozhovory byly kvalitativní a výsledky nejsou reprezentativním průzkumem českých zaměstnavatelů. Ukazují zkušenosti 15 konkrétních organizací a témata, která se v jejich výpovědích opakovala.